На нашем сайте публикуются самые интересные статьи из журнала "Журналистика и медиарынок" Читать статьи...
Энди Пурселл
"УПРАВЛЕНИЕ КРИЗИСНОЙ СИТУАЦИЕЙ: практический и теоретический подходы"
(научный редактор - профессор, доктор политических наук О.Н.Савинова)
Н. Новгород, изд. "Штрих", 2001
Ольга Савинова - советник Аппарата Полномочного представителя Президента РФ в Приволжском федеральном округе, заведующая кафедрой журналистики Нижегородского государственного университета им. Н.И. Лобачевского, эксперт проектов Центра журналистских технологий
Оригинальное учебное пособие, глава из которого предлагается Вашему вниманию, - совместный труд североирландских и нижегородских ученых, посвященный одной из ключевых тем public relations: управлению кризисной ситуацией. В современной России кризисные ситуации - это, к сожалению, довольно частое явление. Цель данного пособия - осветить теоретические и практические вопросы управления кризисными ситуациями. Те, кто работал над пособием, постарались обобщить опыт классической британской школы PR, дать ориентиры для работы в нынешних российских условиях. Естественно, речь не идет о простом копировании британской практики, но использование в кризисных ситуациях основных подходов, выработанных британскими коллегами, представляется весьма плодотворным.
В пособии даны типология кризисов, модели антикризисного планирования, большое внимание уделено роли средств массовой информации в преодолении кризиса, в осуществлении ими "мгновенной связи со всем миром", ответственности перед обществом. Исследуется роль специалиста по связям с общественностью в обеспечении процесса коммуникации в кризисной ситуации.
Данное пособие апробировано в ходе чтения спецкурсов по проблемам public relations для студентов кафедры журналистики Нижегородского государственного университета им. Н. И. Лобачевского.
Пособие рассчитано на специалистов по связям с общественностью, руководителей и сотрудников пресс-служб, журналистов и преподавателей высших учебных заведений, особенно тех, где готовят кадры для работы в системе органов управления. Ольга Савинова.
профессор, доктор политических наук
Глава VI. УПРАВЛЕНИЕ КРИЗИСНОЙ СИТУАЦИЕЙ. ВАЖНЕЙШИЕ ШАГИ
ПЕРВЫЙ ШАГ-ДЕЙСТВИЯ.
Первое, что нужно сделать во время кризиса, - начать ДЕЙСТВОВАТЬ.
Что это за ДЕЙСТВИЯ, зависит от типа кризиса и временных факторов, за которые
отвечает координатор. ДЕЙСТВИЕ означает множество различных вещей.
Если это кризис, связанный с человеческим увечьем или смертью, повреждением зданий или иной опасностью, требующей наведения порядка, необходимо поставить в известность специальные и аварийные службы.
Когда пункт Инструкции "требования по медицинской помощи и безопасности выполнены" - закрыт, необходимо назначить ответственного за сбор детальной и точной информации, включая данные об убитых и раненых (Poland, 1998). Кроме того, необходимо позаботиться об оказании помощи и консультаций пострадавшим прямо или косвенно.
Важно немедленно собрать вместе членов группы по управлению кризисной ситуацией. Они возьмут на себя обязанности, предписанные Инструкцией; будут в соответствии с типом кризиса принимать необходимые решения. Потребуется задать множество вопросов, предпринять сдерживающие действия, чтобы дать Координатору и группе время на раздумья и действия.
ДЕЙСТВИЯ в каждом случае будут разными. Так, в промышленности это может быть "закрытие предприятия, остановка производства, отзыв продукции из продажи или объявление о начале немедленного независимого расследования" (Bland). Если кризисная ситуация произошла в школе, то могут быть заданы следующие вопросы: "следует ли закрыть школу на сегодняшний и завтрашний дни... сменить ли расписание и звонок... как дать указания родительскому совету и ученикам... как изолировать тех учеников и учителей, которых допрашивает полиция... что сообщить прессе" (Poland, 1998).
Первые решения самые важные, поскольку общественность ожидает принятия этих решений.
Первоначальное заявление должно появиться как можно быстрее. Необходимо предусмотреть несколько вариантов этого заявления для разных аудиторий: для внутренней аудитории, т.е. для учеников и учителей; для внешней аудитории - клиентов, поставщиков, родителей и местного населения. Способы связи тоже будут различными. Иногда это будет личное общение, иногда встреча с группой людей, телефонные разговоры, письма, электронная почта, размещение информации в Интернете. Первоначальное заявление должно содержать факты, а не мнения. Важно пообещать держать всех в курсе происходящих событий, как только будут известны новые данные. Первоначальное заявление дает группе по управлению кризисной ситуацией необходимое время, и, кроме этого, оно демонстрирует людям, что организация уже начала работу, что предпринимаются всевозможные действия для преодоления кризиса. Следует отметить, что необходимость сделать первоначальное заявление возникает последовательно несколько раз (Poland, 1998).
Предприняв сдерживающие действия, группа управления кризисной ситуацией может заняться другими вопросами. Период времени между сдерживающими действиями и переключением на другие проблемы может значительно меняться: в интервале от нескольких минут до нескольких недель. Это зависит от типа кризиса. Первое, что нужно сделать, - вновь оценить ситуацию.
ВТОРОЙ ШАГ - ОЦЕНКА СИТУАЦИИ И ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ.
Вопросы, задаваемые ГУКС для оценки ситуации, весьма различны в зависимости от сектора, охваченного кризисом.
В коммерческом секторе, где первую роль играют прибыли и репутация торговой марки, следует получить ответы на следующие вопросы:
В чем суть кризиса? Что произошло?
Нет ли более существенной проблемы? Не ожидается ли еще один кризис? Угрожает ли он компании и ее торговой марке?
Каков наихудший исход? Насколько далеко может зайти этот кризис?
Какое впечатление сложится у публики?
Какой максимальный промежуток времени есть для установления связи со всеми представителями общественности, включая родственников, сотрудников и СМИ? Как долго может продолжаться этот кризис и какова вероятность столкновений с группами давления, начала судебного разбирательства и других факторов?
Что поставлено на карту? Какую часть бизнеса и доверия вы можете потерять?
Есть ли у вас союзники? Поддержат ли вас ваши специалисты, члены Торговой Ассоциации или Парламента?
Кто еще вовлечен в кризис и не лежит ли часть ответственности или вся ответственность на них? Можете ли вы сконцентрировать гнев общества на другом виновнике? Можно ли отвести внимание от себя? Если да, то как? Можете ли вы получить доказательства их виновности и передать эти доказательства своим юристам и доверенным журналистам?
Можно ли сдержать кризис? Что для этого нужно сделать?
Какой стратегический подход надо выбрать? Занимать ли активную или более незаметную позицию?
Берете ли вы ответственность на себя? Начнете ли вы собственное расследование?
В менее коммерциализированной среде при такой же заботе о репутации главный упор будет сделан на более гуманный подход, основное внимание уделено последствиям кризиса. В школе, например, это будет стремление восстановить нормальную деятельность, организовать консультации, открыть основные каналы связи с основными аудиториями, включая родителей, педагогов и учеников.
Первые два шага часто трудны.
Теоретики указывают несколько факторов, способных парализовать процесс принятия решений.
Важно отметить, что наступление кризиса часто "застает организации врасплох" (Register), и те, кто принимает решения, практически всегда бывают поражены быстрым наступлением событий (Seeger, Sellnow, Ulmer). Им приходится иметь дело с обстоятельствами, которые считаются маловероятными и несовместимыми с повседневной, привычной деятельностью. Теоретики кризиса отмечают, что человек - существо привычки; но кризис, по определению, явление непривычное, не рутинное (Billings et al., Gouran, Hirokawa & Martz, 1986).
Руководству в условиях кризиса приходится сталкиваться с принятием решений в необычной обстановке: неожиданными источниками сомнений и неуверенности, путаной и неполной информацией и с участниками событий, не разделяющими ценности и принципы организации (Turner, 1976).
Пошан и Митрофф (Pauchant and Mitroff, 1992) отмечают, что одной из определяющих характеристик кризиса является фундаментальное противоречие основным принципам, которые необходимо либо отстаивать, либо отказываться от них. "Эта потребность в переоценке основных убеждений может пошатнуть ранее принятые инструкции к действиям во время кризиса" (Seeger, Sellnow, Ulmer). В результате руководству придется произвести оценку трех отправных показателей:
способности к восприятию;
ожиданий;
общественных обязательств.
Способность к восприятию. В условиях кризиса объем работ значителен, а возможности контролировать ситуацию и предпринимать ответные действия ограниченны. Дело часто осложняется централизованной системой принятия решений, бюрократическими правилами, автоматизацией контроля, сокращением персонала и текучкой кадров, недостатком времени, каналов связи и различиями в опыте, знаниях, принципах и навыках членов кризисной группы. Ожидания. Этот подход основан на множестве аспектов: от квалификации управляющего персонала и его убеждений до опыта работы в условиях кризиса. Отношения типа "вот что я сделал во время кризиса 10 лет назад, давайте сделаем то же самое еще раз" могут препятствовать появлению новых перспектив и реакций. Это может также означать, что управление кризисом происходит на основе определенного набора убеждений в области юриспруденции, обязательств организации и отношений со СМИ. Чисто человеческие ценности: поддержка, забота - могут оказаться на втором плане. Общественные обязательства. Обязательства организации перед обществом, оправдания и действия очень трудно аннулировать. Как правило, публичные заявления заставляют брать на себя ответственность и предпринимать действия. Объявив о своих намерениях через СМИ, письма или другим способом, отказаться от них очень сложно. Они становятся "твердыми оправданиями", которым компания строго следует. Публичные обязательства, оправдания или действия должны быть правильными.
Процесс принятия решений значительно затрудняется стрессом. Руководство может быть парализовано и бездействовать. В результате, как указывает Гуран (Gouran), может возникнуть синдром чересчур быстрой реакции, что "приводит к нанесению значительного ущерба, прежде чем более рациональные силы возьмут контроль в свои руки". Такая реакция вызывается ограниченностью и двусмысленностью, неясностью получаемой информации, что, в свою очередь, приводит к путанице в действиях и неспособности предпринять действия вообще.
Кварантелли (Quarantelli, 1988) подытоживает возможные конфликты на ранних этапах кризиса:
потеря высшего руководящего звена;
борьба за власть;
борьба за сферы влияния между вновь появившимися и существующими организационными группами;
различная организационная подведомственность.
Все это вместе значительно затрудняет процесс принятия решений.
Теория становится реальностью, когда читаешь описания кризиса теми, кто испытал его последствия на себе. Ниже приводятся три примера кризисной ситуации, конкретнее - случаи перестрелок в американской и ирландской школах. "По прошествии первого часа над местом происшествия кружил вертолет CNN... Там были репортеры из Англии, Португалии, Японии, Австралии, США... компаний ABC, NBC, CBS, NPR, "Ньюсуик"... и многих других... Шоссе перекрыли, оставив лишь один ряд... Стояло 20 машин спутникового телевидения... Они оставались там 6 дней..." (Springfield Unites by Cathy Paine Special Services Coordinator. Communique, November, 1998).
О своих впечатлениях вспоминает помощник преподавателя, приехавшая в школу Терстон (Thurston) 21 мая 1998 г. в 7.55, в тот момент, когда директор школы зачитывал список раненых в перестрелке: 15-летний учащийся школы убил своих родителей (бывших преподавателями), а затем открыл огонь по своим сверстникам, убив двоих и ранив 22 человека. "Полиция, учителя, их помощники, лужи крови, затемненные комнаты, суматошно бегающие учащиеся, телефонные звонки, разбросанные сумки, тихие всхлипывания, ищущие детей родители, исполненные муки взгляды... Когда позвонил Президент, мы поняли, что все происшедшее повлияет не только на наш город... штат Орегон... а на всю страну, всю нацию... Наше чувство безопасности и защищенности исчезло вместе с нашей невинностью, и мы не могли больше сказать: "Здесь такого случиться не может".
Ниже приведен отрывок из обзора о нападении в школе Салливан (Sullivan) в Северной Ирландии, когда человек выстрелил по детям из огнемета. "Один ученик включил пожарную сигнализацию в актовом зале, техник позвонил в службу спасения, прошедший специальное обучение член педагогического состава и школьная медсестра оказали первую помощь. Другие сотрудники также вскоре оказались на месте и предлагали свою помощь. То, что они оказались там, было очень удачно, но их действия не имели ничего общего с везением... Они спасали жизни. Не было ни борьбы за полномочия или сферы влияния (Quarantelli, 1988), ни неспособности отреагировать на происходящее (Gouran, 1982). Как сказал один учитель, "я видел... как струя пламени подожгла... нескольких учеников... У меня не было времени быть шокированным, я просто знал, что делать, и просто делал это". Сильно обгоревших детей, "черных с ног до головы", отвели в душевую, где им поставили холодные компрессы. Через десять минут подъехали машины скорой помощи, включая высокоскоростную "Sierra Response" (Spectator, цитируются слова учителей. June, 1994).
После того как предприняты первые неотложные действия и определена аудитория, следующим, ТРЕТЬИМ, ШАГОМ будет ПОДГОТОВКА ЗАЯВЛЕНИЯ ДЛЯ ОБЩЕСТВЕННОСТИ И ИНСТРУКТАЖ ПРЕСС-ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ. Оба эти действия одинаково важны для успешного преодоления кризиса.
ПРЕСС-ПРЕДСТАВИТЕЛЬ
Oт выбора пресс-представителя во многом зависит успех выхода из кризиса. Организации нужен только один поставщик информации внешнему миру о том, что произошло и каковы намерения организации. Авторитетный, уверенный в себе и опытный пресс-представитель, соответствующим образом обученный, проинструктированный и управляемый, может смягчить кризис и помочь организации лучше его пережить. Он приобретает особую важность при передаче сообщений и заявлений различным аудиториям, как внешним, так и внутренним, включая всех сотрудников, руководство, специальные и вспомогательные службы, акционеров, поставщиков и людей, имеющих особый вес в современном обществе, СМИ. (Harrison, 1995; Jefkins, 1995; KempnerK, 1996; RegesterandLarkin, 1997).
Различные секторы организации - различные аудитории. В школе, например, это будут пострадавшие и их семьи, ученики, родители, учителя и местная общественность.
Проведенные исследования обнаружили следующие важные моменты.
В случае кризиса пресс-представителем должен быть высший руководитель организации, если это возможно и если он вызывает доверие. Таковы ожидания носителей интересов и общества в целом (Dilenschneider & Hyde, 1985; Small, 1991; Hearit, 1995; Burson, 1995). Источник информации, занимающий такой высокий пост, способен уменьшить количество слухов и сохранить согласованность. Другие пресс-представители могут с успехом использоваться для поддержки в определенных случаях.
Пресс-представителей необходимо специально обучать (Katz, 1987). Работая с таким разнообразием аудиторий и конкретно со СМИ, необходимо четко представлять себе их ожидания и возможности.
Пресс-представители должны чувствовать себя уверенно с журналистами. Необходимо уметь использовать прессу для донесения до аудитории важной информации и, если информация была искажена или подана излишне сенсационно, вступать в конфронтацию с журналистами (Benson, 1988).
Необходимо подчеркнуть, что умелые пресс-представители - часто от природы хорошие собеседники, обладающие чутьем, что и когда сказать или сделать. Фейнберг (Feinberg, 1999) называет это правильным эмощональным макияжем, а Блэнд (Bland) - правильным отношением. Важность роли пресс-представителей означает, что успешное преодоление кризиса часто зависит от них, а не от детально разработанного плана.
Советы о том, как придать заявлению весомость, можно найти в учебниках по связям с общественностью и риторике. Берлсон и Клайн (Burleson and Kline) приводят четыре типа достоверности: вразумительность: заявление должно быть понятным; истинность: информация должна быть точной; искренность: говорящий должен быть искренен; соответствие отклика: заявление должно соответствовать принятым в обществе нормам
Слова и действия должны подтверждать готовность принять ожидания общества, включая юридическую, моральную и социальную ответственность перед ним (Brummer, 1991).
Эта информация и эти действия должны подаваться с убеждением, уверенностью в себе, ясностью (Benoit, 1995).
Проблема апологии (Ware, 1973; Downey, 1993) сложна, но имеет большое значение. Линкугель (Linkugel) определяет ее как "повторяющуюся тему обвинения с последующим извинением". Но одного извинения недостаточно.
Организация во время кризиса вынуждена оправдываться, даже если ее вины нет. Существует несколько методов избежать извинений. Так, Бенуа (Benoit, 1995) в своей работе по восстановлению репутации называет следующие из них:
Отрицание. Он выделяет два подтипа: простое отрицание и перенос вины.
Ссылка на уклонение от выполнения обязанностей, провокации.
Ссылка на недостаточность информации или контроля за важными факторами в данной ситуации.
Снижение агрессивности ситуации достигается путем:
oполучения поддержки, т.е. усиления положительного влияния говорящего на аудиторию;
минимизации, т.е. преуменьшения значения отрицательной стороны события;
дифференциации, т.е. попыток выгодно сравнить данную ситуацию с другой;
трансцендентности, т.е. помещения ситуации в другой контекст;
контратаки на обвиняющего;
компенсации.
В некоторых ситуациях выбора не существует, и, взяв вину на себя, организация демонстрирует хороший стиль управления, высокую степень юридической, моральной и социальной ответственности. Этого можно достичь путем:
внесения корректив (после взятия на себя ответственности);
демонстрации смирения, например просьбой о прощении.
Подобные же подходы выделяют и другие авторы. Хирит (Hearit, 1994, 1995) отмечает, что апология проявляется в трех основных формах (прототипах):
попытке отрицать вину путем внедрения различных (разрозненных) мнений (знаний). Часто сопровождается попытками оспорить факты;
дифференциации вины путем поиска "козла отпущения" и разъединения людей (групп людей);
дистанцирование организации путем отмежевания, когда организация признает случившееся, но заявляет, что это не характерно для нее и не составляет ее истинной сути.
Кумс (Coombs, 1995) выделяет пять основных типов реакции на кризис:
отрицание существования кризиса, когда индивидуум или организация заявляет об отсутствии всякой связи между этим фиктивным кризисом и организацией. Данный тип имеет четыре уровня:
Отрицание - нет никакого кризиса;
Объяснение - нет никакого кризиса и вот почему;
контратака на тех, кто дал сообщение о кризисе;
запугивание - угрозы применить силу/подать в суд на обвинителей;
дистанцирование, когда признается наличие кризиса, но делается попытка ослабить связь путем оправданий; часто намерение отрицать связано с третьей стороной или оправданиями, что положение не так плохо, как кажется, и что жертва кризиса заслуживает случившегося;
заискивание перед общественностью, поиск положительных ценностей и результатов;
смирение, чтобы заслужить прощение и обеспечить восприятие кризиса, раскаяние, попытки исправить ситуацию;
oстрадания, попытка выступить в качестве жертвы некоего злонамеренного внешнего противника.
С целью дальнейшего анализа Куме (1995) начал создавать графики последовательности действий, предпринимаемых в различных обстоятельствах на основе четырех типов кризиса: неверные действия, несчастный случай, правонарушение, терроризм. Затем они анализируются с точки зрения данных о кризисе, ущербе, жертвах, эффективности действий.
Такая методика апологии, встречающаяся у Кумса (Coombs), Хирита (Hearit) и Бенуа (Benoit), где стратегия состоит НЕ в смирении или стремлении исправиться, должна анализироваться с осторожностью.
При выборе подхода между отрицанием, дистанцированием или дифференциацией часто совершаются типичные ошибки:
колебания, что воспринимается публикой как смятение, бесчувственность, некомпетентность или неподготовленность;
стремление скрыть информацию, что воспринимается как нечестность или черствость;
возмездие, которое увеличивает напряженность в обществе, а не снимает ее;
увиливание или двусмысленность, что создает самые большие проблемы, поскольку правду заменить ничего не может;
разглагольствование, которое повышает уязвимость, поскольку напускается важный вид без реально предпринимаемых действий;
конфронтация, что дает преимущества другим, поскольку проблемы не снимаются, а организация остается на виду;
тяжбы, что, с одной стороны, еще больше выставляет организацию на обозрение, а с другой стороны - может помешать принять более разумные решения.
Рискованные ответные действия могут ухудшить последствия кризиса, особенно когда он притягивает внимание СМИ (Brummer, 1991).
Организации необходимо восстановить соответствие общественным ценностям, воссоздать взаимное уважение и социальную законность. Кроме того, необходимо вновь создать ценности, которые были у нее ранее. В течение всего периода кризиса предпринимаемые действия оказывают влияние на успешность воссоздания таких отношений. Очень важно во время кризиса следовать разработанному плану, централизовать сбор информации, обеспечить понимание различных аудиторий и уделять им внимание, снабжать информацией носителей интересов, следить за непрерывностью поступления информации до окончания кризиса, успокоить общественность и внутреннюю среду, принять гибкую линию поведения и, если возможно, избегать столкновений.
Вновь необходимо подчеркнуть потребность в обучении пресс-представителей (White, 1991), а также всех, кто может потенциально войти в контакт со СМИ. Часто не уделяется внимания роли телефонистов, которые, как и другие технические сотрудники, "могут оказаться под вниманием прессы, должны уметь себя правильно вести".
КАНАЛЫ (МЕТОДЫ) СВЯЗИ с различными группами должны тщательно рассматриваться - и этот ЧЕТВЕРТЫЙ ШАГ также очень важен в управлении кризисной ситуацией.
КАНАЛЫ СВЯЗИ. МНЕНИЯ О КАНАЛАХ СВЯЗИ
Пресс-представители (о их роли см. выше).
Пресс-релизы. Это быстрейший способ донести внешними средствами до общественности информацию о кризисе, позицию компании, объяснение случившегося. Пресс-релиз распространяется по факсу, рассылкой, по электронной почте или размещается на сайте в Интернете. "Пресс-релиз - официальное объяснение происходящему, в нем могут использоваться цитаты из высказываний высшего звена руководства об оценке ситуации" (Register, et al., 1997). Пресс-релиз может стать щитом, когда руководство не желает лично говорить с репортерами (Barton, 1993).
Пресс-конференции, интервью. Как указывает Реджистер (Register, 1989), пресс-конференция идеально подходит для резюмирования происшествия и предпринимаемых действий. Она также помогает взять контроль в свои руки, перехватить инициативу. "Это эффективный метод распространения реакции компании на происходящее, позволяющий СМИ получить последовательное заявление от ответственного представителя, поскольку главному управляющему компании трудно было бы говорить с сотнями журналистов" (Barton, 1993).
Видеоматериалы используются для борьбы с искажением информации, демонстрации деятельности, подчеркивания положительных аспектов перед широкой аудиторией.
Реклама гарантирует полноту и своевременность получения информации аудиторией при помощи телевидения, радио, кино, плакатов и афиш или почтовой рассылки. Дает превосходные результаты при избежании кризиса, управлении им и перспективах посткризисных действий.
Допуск прессы на территорию предприятия позволяет осуществлять непосредственное общение и получать информацию из первых рук.
Электронная почта обеспечивает доставку важных сообщений всем особым аудиториям/носителям интересов в считанные секунды.
Интернет-сайт обеспечивает доступ к информации об организации любому желающему. При хорошем управлении обеспечивает получение информации журналистами и другими заинтересованными лицами. Преимущества велики, и среди них - снижение объема телефонных звонков с требованием информации, уменьшение груза ответственности на руководстве. НО прежде всего - это полезная практика.
Сайты можно придерживать до наступления кризиса. После этого они обеспечивают дополнительную информацию. Интернет также является хорошим средством информирования общественности о происходящем.
Курт Андерсон пишет в книге "Тактика связей с общественностью": "Многие компании признали эффективность Интернета, столкнувшись с кризисом. Интернет вовсе не универсальное средство, которое заставит кризис исчезнуть. Это еще один инструмент, помогающий справиться с беспокойством сотрудников, буйством слухов и пристальным вниманием прессы" (Anderson, 1997).
По мнению экспертов, все, что компания может сделать для привлечения внимания, играет ей на руку. "Странно, если организация в условиях кризиса не использует Интернет", - говорит Шел Хольц (Shel Holtz), глава компании "Holtz Communications and Technology". "Если этого не делать, это все равно, что сказать: "нам наплевать". Если компания ничего не предпринимает, чтобы заполнить информационный вакуум, информация сама хлынет потоком и окажется в Интернете, правдива она или нет" (Aguilar, 1996).
Но следует помнить, что при работе с базами данных необходима осторожность, будь они размещены в Интернете, на компьютере или на бумаге. "Основную опасность для компьютеризированных баз данных, используемых журналистами, представляет искажение информации в них. Таким образом, подготовка к кризису должна включать регулярную проверку баз данных" (Birch, 1994).
Прямая линия имеет огромное значение во время кризиса, когда общественности необходимо быстро получить важную информацию.
Встречи. Несмотря на современные технологии и преимущества СМИ в условиях кризиса, личные взаимоотношения во время встреч продолжают играть главную роль в человеческой деятельности (Newbold Т., Scholes E. Gower Handbook on Internal Communication, 1997). Важно подчеркнуть роль формальных встреч во внутренних коммуникациях: "во время встреч люди сходятся вместе и получают возможность как слушать других, так и самим быть выслушанными - общение идет в обе стороны" (Cutlip et al., 1985).
Письма. Написанное в вежливом тоне письмо также способно сыграть важную роль при кризисе. Письма могут быть личными, выражать сочувствие, давать детальную информацию и предписания к действию.
"Письма помогают поддерживать прямую связь, обеспечивая точность получаемой информации, указывая на важные и заслуживающие освещения аспекты работы организации и подчеркивая важность прямой связи" (Cutlip et al., 1985). Письма могут быть важным средством коммуникации, если они написаны хорошо и в эффективном стиле (Cutlip et al., 1985).
Важность эффективного использования писем, вызывающих положительные эмоции, а не раздражение или смятение, очевидна. Несмотря на это, многие организации продолжают следовать по наезженной колее, рассылая холодные, высокопарные, банальные письма, которые больше вводят в заблуждение, чем проясняют ситуацию.
ПЯТЫЙ ШАГ - ПОДГОТОВКА К ВЫПОЛНЕНИЮ И ВЫПОЛНЕНИЕ ПЛАНА. ДВЕ КЛЮЧЕВЫЕ АУДИТОРИИ.
При выполнении плана коммуникаций в условиях кризиса важно учесть всех носителей интересов. Разумеется, погибшие или получившие ранения, их родственники и те, кто сам прошел это испытание, заслуживают первоочередного внимания. Паттерсон (Patterson В., 1993) отмечает, что целью предпринимаемых действий должно быть создание резерва доброй воли... Он также приводит список 12 ключевых аудиторий: сотрудники, местные власти, население, местные СМИ, церковные лидеры, общественные лидеры, клиенты, деятели просвещения, экологические организации, общественные объединения, акционеры, профсоюзы.
Единственный способ добиться этого - следовать "двум симметричным моделям", разработанным Грюнигом и Хантом (Grunig and Hunt), суть которых заключается в постоянном мониторинге активных слоев общественности, получении от них обратной информации через различные каналы и участие в работе группы по принятию ответных решений для разрешения конфликтов" (Vendrell I., 1993).
Двумя ключевыми аудиториями, чья реакция жизненно важна для преодоления кризиса, являются внутренняя аудитория (сотрудники) и СМИ.
ВНУТРЕННЯЯ АУДИТОРИЯ
Часто в условиях кризиса о сотрудниках забывают, а они сильный союзник в управлении кризисом (Smith, 1996).
Необходимо подчеркнуть, что если эффективные системы коммуникации составляют естественную и неотъемлемую часть повседневной работы организации, то при наступлении кризиса управление им становится намного менее сложным (Grunig and Hunt, 1984; Tourish andTourish, 1996; Gregory, 1996; Gray, 1998).
Сотрудники, привыкшие к регулярному общению с руководством посредством писем или используя личные встречи и уважающие руководство, более склонны воспринять и выполнить указания (Cutlip et al., 1994; T.Newbold and E. Scholes, 1997). В результате внутренняя аудитория чувствует себя более информированной, уверенной и значительной. Она более склонна объединяться, брать на себя ответственность и испытывать чувство гордости и удовлетворения от хорошего управления кризисом (Regester and Larkin, 1997).
Если же система внутренних коммуникаций несовершенна, "если в процессе ежедневных коммуникаций вы изворачиваетесь... в условиях кризиса ваши сотрудники не будут слушать - по крайней мере, вас" (Cipalla. United Way. IABC. 1993). Коммуникационный вакуум будет заполнен слухами, и будут созданы "превосходные условия для домыслов, организационной паранойи, сплетен, слухов и догадок о тайном заговоре (Newbold and Scholes). И, несмотря на то, что опровержение и рассеяние слухов становится жизненной необходимостью, эта задача трудно выполнима при отсутствии доверия или уважения (Woodcock, 1994; Smith, 1996).
Что еще хуже, именно сотрудники могут явиться причиной возникновения и разрастания кризиса в результате плохой организации внутренней коммуникации. "Утечка информации... и критические замечания для прессы" становятся обычным делом. Более того, в условиях кризиса "мнения и мысли сотрудников, касающиеся положения дел, интересуют не только журналистов, но и их семьи, родственников, соседей и юристов" (Seymour et al.).
В связи с этим при планировании кризиса необходимо провести коммуникационный аудит. По результатам проведенного исследования следует предпринять соответствующие действия. Если после этого сотрудники почувствуют, что с их мнением считаются, что они получают необходимую информацию и довольны коммуникационными каналами, шансы на поддержку с их стороны в случае кризиса возрастают.
При наступлении кризиса работники организации также нуждаются в информации. Они ждут ответа на вопросы: что случилось, почему, какова ситуация на настоящий момент, какие действия предпринимаются, каков вероятный исход, каковы сроки выхода из кризиса, на ком лежит ответственность, в чем состоит их роль? Важно успокоить их и убедить в том, что ситуация контролируется. Будучи хорошо информированными, сотрудники более уверены в своих действиях и ответах на вопросы за пределами организации.
О ценности эффективной системы внутренних коммуникаций свидетельствуют следующие высказывания.
"К компаниям, которые занимаются проблемами связей с внутренней аудиторией только во время кризиса или при сообщении неприятных новостей, их сотрудники будут относиться с подозрением". (Gray, 1998)
"Слухи процветают там, где есть коммуникационный вакуум, - превосходные условия для домыслов, организационной паранойи, сплетен, слухов и догадок о тайном заговоре. (Newbold and Scholes).
"Коммуникация - это инструмент, позволяющий соединять организацию в единое целое, объединять сотрудников в группы, усиливать гордость сотрудников своей компанией и поощрять более напряженный труд сотрудников, чтобы опередить конкурентов... Работники принадлежат не только к организации, но и к другим, внешним объединениям людей, которые критически оценивают ее работу. Будучи сотрудниками компании, они также могут быть и клиентами, акционерами и членами местной общественности" (Gregory А., 1996).
"Специалист по связям с общественностью должен знать свою организацию и заботиться о том, что она говорит от своего лица" (Haywood, 1991).
"Последовательная система внутренних коммуникаций позволяет организации обладать соответствующим имиджем в глазах посторонних, что в высшей степени важно для поддержания внутреннего единства и рыночного превосходства" (Tourish and Tourish, 1996).
"Подмоченную репутацию трудно восстановить, и это плохо сказывается на моральном состоянии сотрудников. Они могут чувствовать себя неловко оттого, что имидж их фирмы испорчен и что им приходится отбиваться от вопросов со стороны семьи, друзей, СМИ и других" (Jackson J. and Schantz W.)
СРЕДСТВА МАССОВОЙ ИНФОРМАЦИИ
Средства массовой информации играют одну из главных ролей в освещении кризиса и его преодолении. "Они охватывают так много людей сразу и так быстро, что воздействие на отношение людей к фирме или ее продукции может быть глубоким и долгим" (Regester, 1989). "В 1992 г. освещение экономических преступлений в новостях увеличилось на 45%... Некоторые службы новостей создали специальные команды для расследования жалоб потребителей" (Patterson В. Public Relations Journal, November, 1993).
Речь идет не о том, что пресса способна за считанные минуты прибыть на место, или о том, что пресса может создать и часто создает кризисные ситуации в своей ежедневной деятельности, а о способности понять прессу и управлять ею (Bland, 1995).
Чтобы получить максимальное преимущество и быть готовым к негативным публикациям, необходимо иметь консультанта по связям с общественностью (Rhinebeck & Bodensteiner, 1995; Bland, 1995; Regester and Larkin, 1997). Кроме консультаций по стратегическим вопросам, координации системы коммуникаций и обеспечения моральной поддержки высшему руководству, они обеспечивают создание необходимого временного, пространственного "буфера" между организацией и прессой для управления кризисом (Young, 1999).
Первой инстинктивной реакцией многих компаний в условиях кризиса является "отрицание его существования, отказ отвечать на вопросы и сопротивление участию со стороны соответствующих правительственных учреждений" (Wilcox, Ault, Agee, 1986).
Вторая реакция состоит в попытках контролировать развитие кризиса путем предоставления прессе неполной, часто неточной и устаревшей информации, скрывая в то же время неблаговидные факты. Антагонистические же отношения со СМИ приводят к еще большему вреду.
Реджестер (Regester, 1993) приводит описание так называемого "синдрома без комментариев", являющегося, по сути дела, для прессы тем же, что и красная тряпка для быка, и предупреждает, что, если компания не будет информировать общественность во время кризиса, на нее будет распространяться "презумпция виновности". Он также упоминает об опасности быть обвиненным в сокрытии преступления, если информация скрывается от общественности.
Отсутствие ответа на вопросы прессы означает "отрицание ответственности" (WexlerJ. IABC, November, 1993).
Катлип (Cutlip, 1994) советует "быть открытыми и дать полную информацию. В противном случае кто-нибудь другой сделает это за вас, что приведет к потере контроля за ситуацией, поскольку журналисты обратятся к другим источникам информации и сторонним экспертам, чтобы заполнить пробелы".
Золотое правило: ПОДДЕРЖИВАЙТЕ СВЯЗЬ С ПРЕССОЙ. Поддержание открытой связи с прессой - фундаментальное условие управления кризисом (Lau, 1987; Pinsdorf, 1987;Newsom, Scott & Turk, 1989). Открытая постоянная связь со СМИ может нанести кратковременный ущерб, но положит конец утечке информации, вымогательству сведений и отрицательной репутации (Burson, 1995). В итоге она может укрепить имя и единство организации (Small, 1991).
Юристы, напротив, часто советуют быть осторожными (Fitzpatrick & Rubin, 1995), поскольку "случайное неправильное заявление может привести к подразумеваемой ответственности за происходящее" (www. The Dog Eat Dog Group, 1998).
Выход заключается в том, чтобы, взвесив все "за" и "против", найти компромисс между различными аргументами, а затем начинать процесс коммуникации. Это нелегко, и иногда компромисс приводит к сокрытию информации, что является опасной тактикой для организации, которой характерна утечка внутренней информации и к которой привлечено пристальное внимание прессы. Ложное или неполное объяснение повлечет за собой дальнейшее журналистское и общественное расследование, что приведет к созданию угрозы нанесения еще большего вреда репутации организации в глазах общественности.
Индустрия связей с общественностью требует изучения ситуации с помощью юристов, и руководителям организаций необходимо подключать своих юрисконсультов на ранней стадии планирования кризиса с тем, чтобы создать "... в итоге инструкцию о том, что можно говорить, а чего нельзя" (Birch J., 1994).
"Основная задача в управлении кризисом - предоставление общественности, пострадавшей от кризиса, точной информации так быстро, насколько это возможно" (Schuetz, 1990). "Пресс-представитель никогда не должен строить домыслы" (Bland).
Информация для прессы должна быть не только точной, но и свободной от технического жаргона и двусмысленности, которые могут быть неправильно поняты журналистами.
Первые часы после начала кризиса имеют наибольшее значение. Именно тогда решается, сохранится ли кредит доверия или он будет полностью утерян. Пресса ожидает, что информационный вакуум будет заполнен. Люди хотят знать, что произошло. Существует тенденция получения информации из других источников, возмещающих недостаток сведений слухами или неточными фактами.
Сейчас уже общепринята точка зрения, что скорость ответной реакции на запросы прессы имеет решающее значение, поскольку при задержке с ответом или, что еще хуже, полном умолчании организация будет считаться виновной и ее репутация может быть утрачена.
Первые же действия должны установить достаточную степень контроля за СМИ при охране места происшествия.
Первое заявление должно опираться на факты и предоставлять, насколько возможно, детальную информацию, не оставляя места домыслам и догадкам.
Затем должно следовать заявление о том, когда будет предоставлена следующая порция информации и каким образом и где она будет предоставлена. Если у организации существует план действий в кризисной ситуации, она располагает самыми последними данными и руководство продолжает выполнять свою работу, такая организация - на верном пути к успешному выходу из кризиса.
Предоставляемая информация должна содержать данные о причинах кризиса, указывать на ответственных лиц, содержать перечень предпринимаемых действий и изменений, необходимых для того, чтобы подобная ситуация не повторялась в будущем, быть легко распространяемой для уменьшения возможного ущерба.
Благодаря тому что телевидение предоставляет визуальную информацию и число узнающих новости по ТВ все время увеличивается, возрастает и его роль в преодолении кризиса. "Охват, скорость и эффект телевизионных новостей лишь увеличивают проблемы компаний в условиях кризиса" (Wexler J. IABC, November, 1993). Если возможно, лучше всего заранее приготовить для телевидения видеозапись выступлений пресс-представителей и специалистов, которые могут вас поддержать, - иными словами, сами делайте себе сенсацию. Но это сопряжено со значительными трудностями. Руководители, принимающие решения, должны предпринять ответные действия в кратчайшие сроки, часто не располагая всей информацией о причинах и последствиях кризиса.
При всей интенсивности давления со стороны прессы у организации часто остается преимущество, состоящее в том, что процесс коммуникации со СМИ происходит вдалеке от места событий и есть возможность скрытно от прессы продолжать свою деятельность.
Назовем преимущества заблаговременного предпринятия действий. Это позволяет организации:
взять под контроль поток информации о том, что происходит в действительности, а не по представлениям других;
продемонстрировать свою ответственность перед обществом и предпринимаемые действия;
показать прессе, что организация контролирует ситуацию и что она осознает необходимость быть открытой для СМИ;
доказать, что организация высоко ценит роль прессы и осознает ВЫГОДНОСТЬ ВОЗМОЖНОСТИ общаться СО МНГИМИ СВОИМИ аудиториями через каналы СМИ.
Пресса должна получать всю последнюю информацию о событиях, но планы и принципы организации не должны меняться... Уверенность, симпатия, забота плюс действия.
В отношениях между организацией и прессой могут быть некоторые затруднения. В то время как у организации есть обязанность поддерживать связь в условиях кризиса, у прессы есть обязанность обдумывать свои действия. Это означает, что СМИ должны не только доводить до сведения публики факты и мнения, но и думать о возможных последствиях этих действий. Для организаций очень важно в условиях кризиса выражать перед журналистами свои чувства, мнения, тревоги, если информация воспринимается как неточная, несправедливая, драматизированная или преувеличенная. Этого можно добиться только в том случае, если организация проводит мониторинг прессы. В плане необходимо указать, на кого возлагается ответственность за проведение этой работы, а по ходу развития событий важно собирать газетные вырезки, фотографии и видеозаписи.
В общем, необходимо отметить, что подобные кризисы на самом деле никогда не заканчиваются. Отмечаются годовщины тех или иных событий, происходят подобные им, вызывающие сравнения, есть и другие аспекты, привлекающие внимание журналистов. Для организации и ее отдела по связям с общественностью важно знать, когда появится публикация на тему кризиса. Как указывает Берч (Birch, 1994), "публикации будут появляться и появляться... Важно предвосхитить новое их появление".
НО, как и во всем, здесь также есть исключения. В 1989 г. Мартин Арнольд (Martin Arnold) писал о том, что в большинстве случаев необходимо сотрудничать с прессой, но иногда этого делать не следует. Из 13 вопросов, которые он советует задать себе, мы приводим четыре:
1.Что мы выиграем, пойдя на риск открытия информации?
2. Каковы факторы риска, например юридические, пресс-представительские?
3. Касается ли это нашей фирмы?
4. Передадут ли различные СМИ одно и то же сообщение? Каждая организация имеет право сказать: "нет ответа". Сейчас это право редко используется.
ОТНОШЕНИЯ СО СМИ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА.
РЕКОМЕНДАЦИИ, ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ФАКТЫ И МНЕНИЯ
А. Рекомендации Блэка (Black):
Важно немедленно отреагировать на вопросы прессы.
Сообщать следует только известные факты. Необходимо тщательно, любой ценой избегать догадок о возможных причинах или жертвах.
Желательно собрать общую пресс-конференцию сразу же, как только будет получено достаточное количество достоверных данных. Предоставляться должна самая полная информация, и на все вопросы, относящиеся к делу, необходимо дать ответы.
Если возможно, президент или иное высшее руководящее лицо организации должно председательствовать на пресс-конференции. Отсутствие высшего руководства на месте происшествия, для того чтобы ответить на вопросы прессы, производит резко отрицательное впечатление. Выбор главного представителя для проведения пресс-конференции заслуживает внимания, поскольку его/ее речь и общее поведение произведут сильный эффект на телевизионную аудиторию.
Существует возможность улучшить свою репутацию, проявляя заботу о родственниках и близких пострадавших. В этом случае необходимо без высокопарности проявить максимум чувствительности, такта и внимания. Если в деле участвует адвокат, на компанию может оказываться давление с тем, чтобы она избегала любых проявлений соболезнования, поскольку это, может, будет рассматриваться как признание ответственности. Любые предложения подобного рода должны отклоняться, а в некоторых случаях выплата добровольной компенсации может стать одним из способов практического выражения сочувствия (Black, 1993).
Блэнд (Bland) добавляет новые штрихи:
Берите контроль за ситуацией в свои руки - сами назначайте место и время пресс-конференции и интервью.
Помните, что пресс-конференции могут привести к "стадному" мышлению.
Позаботьтесь о том, чтобы пресс-представитель был способен справиться с градом враждебных вопросов.
Председатель собрания должен уметь отвечать на неожиданные вопросы, отводить некоторые из них и в целом сохранять контроль за ситуацией.
Дополнение Паттерсона (Patterson В. Crisis Impact on reputation Management"/ Public Relations Journal, November, 1993):
Быстро подготовьте резюме происшедшего объемом в одну страницу
Занимайте твердую позицию.
Располагайте полной информацией об организации и инциденте
Не говорите лишнего и не распространяйте слухов
Не используйте жаргон.
Дополнение Вендерелла (Vendrell I. Public Relations Journal, December, 1993):
Старайтесь привлечь к работе местную общественность
Объясняйте технические подробности простым языком
Б. Рекомендации Поланда (Poland) (School Crisis Planning. Communique, November. 1998) - как пример рекомендаций для кризиса в учебном заведении:
Установите положительные отношения с прессой
Выберите и обучите пресс-представителя для каждого учебного корпуса и округа
Разработайте стратегию работы со СМИ, объясняющую то, что им позволено и что не позволено
Эта стратегия должна быть направлена на сотрудничество,
но и должна устанавливать границы, например, запрет на съемку учащихся в состоянии стресса и т. п.
Избегайте отказывать прессе в сотрудничестве, но не бойтесь запрещать прессе вход на территорию университетского городка/учебного заведения
Помните, что вы можете использовать прессу для того, что бы распространить важную информацию среди местной общественности
Подчеркивайте действия, предпринятые вашим округом, и поддержку, оказанную учащимся и преподавателям
Отвечайте согласием на разумные просьбы об интервью
Объясните действия прессы всем сотрудникам
Назначьте комнату для приема представителей прессы
Руководитель должен осуществлять управление работой учреждения, поэтому необходимо назначить дополнительного пресс-представителя
В дополнение к устным заявлениям подготовьте письменные, подтверждающие и проясняющие устные
До того, как разрешить опубликовать имена/фотографии учащихся, получите согласие их родителей
Из публикаций, посвященных связям с общественностью, о важной роли заявлений:
Любой кризис - кризис в прессе
Дело в том, что прежде, чем мнение общественности догонит мнение прессы, может пройти время
Хотя у многих организаций есть план, этот план определяет структуру и процедуры, а НЕ заявление
Опыт показывает... что заявления и действия, сделанные и предпринятые на ранних стадиях развития кризиса, годы спустя возвращаются и преследуют организацию
ЗАЯВЛЕНИЯ И ПРЕССА (опрос 1000 совершеннолетних респондентов, проведенный Портером Новелли (Porter Novelli) в 1993 г.
"Реакция на сообщения в прессе... сопряжена с долей скептицизма... Почти 90% опрошенных ответили, что в прессе есть тенденция излишне драматизировать события, и более половины респондентов согласились, что поведение прессы "напоминает стервятников, кружащихся над трупами". Каждый четвертый сравнил СМИ с дикими собаками. Тем не менее 65% опрошенных считают, что журналисты заслуживают доверия, 46% доверяют пресс-представителям компаний. Что касается доверия различным каналам СМИ, то телевидение немного потеснило газеты, но у выпускников колледжа мнение было обратное. На вопрос: "Кому вы верите в условиях кризиса?" - были получены следующие ответы (PR News. August, 1993. Vol. 49, пи 32): очевидцам (92%); потерпевшему и его семье (84%); защитнику прав потребителя (71%); журналистам (65%); пресс-представителям компании (46%)".
КАК ШИРОКАЯ ОБЩЕСТВЕННОСТЬ ВОСПРИНИМАЕТ КРИЗИС (из издания PR NEWS. August, 1993. Vol. 49, nu. 32).
Общественность уделяет действиям организации столько же внимания, сколько и самому кризису. Опрос 1000 совершеннолетних респондентов, проведенный Портером Новелли (Porter Novelli) в 1993 г., показал: 95% опрошенных признали, что они были оскорблены "ложью представителей организаций о происходящем".
Покупатели перестают ходить в магазины, которые плохо справлялись с кризисной ситуацией.
То, как магазины пытаются справиться с кризисом, отражается на их имидже, доходах и репутации. "С нашей точки зрения, очень часто именно кризис определяет имидж, доход и репутацию компании" (Robert Druckenmiller).
Менее 20% опрошенных считают, что типичная компания полностью честна в кризисной ситуации; более половины подозревают компании во лжи или сокрытии информации. Между ответами рабочих и служащих также есть значительные различия. Служащие сосредоточились на стремлении уклониться, что свидетельствует об отсутствии корпоративной ответственности. Рабочие же были разгневаны кризисом, связанным с временным увольнением и ущербом, нанесенным местной компании.
